Месяц в небе
Sep. 9th, 2013 11:32 pm![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
3etaПосле затянувшейся отправки Амазон извинился, и доставил новую книжку Инны Кузнецовой (![[livejournal.com profile]](https://www.dreamwidth.org/img/external/lj-userinfo.gif)
karial) за 1 день. Так что выходные прошли как давно хотелось - на диване, с книжкой и ручкой для заметок по ходу.
Книга, разумеется, не только оправдала ожидания, но даже их превзошла - главы про борьбу со стрессом, мотивацию стали приятным сюрпризом. Но, разумеется, появились и новые вопросы, уже по прочтению. Например, когда логичнее всего совершать горизонтальный переход, чтобы не стать заложником узкой специальности?
Вообще идея горизонтальных перемещений для меня стала частично открытием. Я ее наблюдала на уровне наших директоров где-то с полгода назад, и наивно решила, что это вице-президент решила устроить ротацию, чтобы люди "не скучали" пока нет возможности повысить. Там натуральным образом народ по принципу хоровода по цепочке переместился в соседний отдел. А, оказывается, это обязательная практика. И только в России повышения преимущественно вертикальные или, в худшем случае, диагональные, - потому что карьерный рост в принципе более динамичный.
У меня было много догадок о том что и как работает для продвижения по карьерной лестнице, и какие-то предположения книга подтвердила, а вот какие-то придется пересмотреть. В частности, теперь я пытаюсь понять как же устроена у нас иерархия и матричная структура. Одно время я анализировала внутренние директорские вакансии и затем пришла к выводу, что работает следующая цепочка: Project Manager -> Program Manager -> Manager (уже с формальными подчиненными) -> Sr.Manager/Director. И, соответственно, следующей ступенькой для себя наметила позицию програм-менеджера. А несколько месяцев назад моя неформальная начальница обмолвилась, что нашему менеджеру нравятся мои аналитические навыки и та видит меня в роли аналитика. Добившись с ней встречи 1:1, я поинтересовалась и она объяснила, что по их меркам аналитик ничем не хуже програм менеджера, и в общем-то на обеих позициях требуются как аналитические навыки, так и умение управлять командой. А развитие и профессиональный рост определяются уровнем грейда, внутренней оценочной шкалой для постоянных сотрудников, и сложностью доверяемых проектов. У контрактников шкалы грейдов нет, поэтому весь расчет на то, что о твоих навыках в курсе твой непосредственный начальник.
В какой-то момент нам сообщили, что контрактники могут подчиняться только менеджеру, поэтому ветвистая структура отдела стала довольно прямолинейной, и наша формальная начальница стала неформальной. Теперь прошла новость, что будут уменьшать управленческую цепочку, хотят чтобы было не более 8 человек в иерархии от простого сотрудника до СЕО, и для того чтобы называться "менеджером", необходимо иметь не менее 8 фуллтаймеров в подчинении. Учитывая что соотношение фуллтаймеров в контракторам в компании примерно 1 к 4, то отдел должен быть довольно внушительным. При этом я пошла сегодня посмотреть структуру отдела маркетинга, в котором мне приглянулась директор в качестве потенциального ментора, - у нее в подчинении три "менеджера", у двоих из которых вообще нет подчиненных, а у одной - пяток контракторов и ни одного фуллтаймера. В общем, я поняла, что уже ничего не понимаю. Но надо разбираться. Потому что не понимая правил игры, трудно в нее выиграть.
karial) за 1 день. Так что выходные прошли как давно хотелось - на диване, с книжкой и ручкой для заметок по ходу.Книга, разумеется, не только оправдала ожидания, но даже их превзошла - главы про борьбу со стрессом, мотивацию стали приятным сюрпризом. Но, разумеется, появились и новые вопросы, уже по прочтению. Например, когда логичнее всего совершать горизонтальный переход, чтобы не стать заложником узкой специальности?
Вообще идея горизонтальных перемещений для меня стала частично открытием. Я ее наблюдала на уровне наших директоров где-то с полгода назад, и наивно решила, что это вице-президент решила устроить ротацию, чтобы люди "не скучали" пока нет возможности повысить. Там натуральным образом народ по принципу хоровода по цепочке переместился в соседний отдел. А, оказывается, это обязательная практика. И только в России повышения преимущественно вертикальные или, в худшем случае, диагональные, - потому что карьерный рост в принципе более динамичный.
У меня было много догадок о том что и как работает для продвижения по карьерной лестнице, и какие-то предположения книга подтвердила, а вот какие-то придется пересмотреть. В частности, теперь я пытаюсь понять как же устроена у нас иерархия и матричная структура. Одно время я анализировала внутренние директорские вакансии и затем пришла к выводу, что работает следующая цепочка: Project Manager -> Program Manager -> Manager (уже с формальными подчиненными) -> Sr.Manager/Director. И, соответственно, следующей ступенькой для себя наметила позицию програм-менеджера. А несколько месяцев назад моя неформальная начальница обмолвилась, что нашему менеджеру нравятся мои аналитические навыки и та видит меня в роли аналитика. Добившись с ней встречи 1:1, я поинтересовалась и она объяснила, что по их меркам аналитик ничем не хуже програм менеджера, и в общем-то на обеих позициях требуются как аналитические навыки, так и умение управлять командой. А развитие и профессиональный рост определяются уровнем грейда, внутренней оценочной шкалой для постоянных сотрудников, и сложностью доверяемых проектов. У контрактников шкалы грейдов нет, поэтому весь расчет на то, что о твоих навыках в курсе твой непосредственный начальник.
В какой-то момент нам сообщили, что контрактники могут подчиняться только менеджеру, поэтому ветвистая структура отдела стала довольно прямолинейной, и наша формальная начальница стала неформальной. Теперь прошла новость, что будут уменьшать управленческую цепочку, хотят чтобы было не более 8 человек в иерархии от простого сотрудника до СЕО, и для того чтобы называться "менеджером", необходимо иметь не менее 8 фуллтаймеров в подчинении. Учитывая что соотношение фуллтаймеров в контракторам в компании примерно 1 к 4, то отдел должен быть довольно внушительным. При этом я пошла сегодня посмотреть структуру отдела маркетинга, в котором мне приглянулась директор в качестве потенциального ментора, - у нее в подчинении три "менеджера", у двоих из которых вообще нет подчиненных, а у одной - пяток контракторов и ни одного фуллтаймера. В общем, я поняла, что уже ничего не понимаю. Но надо разбираться. Потому что не понимая правил игры, трудно в нее выиграть.
![[identity profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/openid.png){kind=small}
no subject
Date: 2013-09-10 03:47 pm (UTC)А на нынешней работе аналитики этим и не занимаются, я бы сказала, что у них разнородные обязанности которым ближе слово "специалист". Эти обязанности могут включать:
- Проанализировать функционал двух продуктов, чтобы определить какой лучше соответствует внутренним требованиям
- Продумать как будет осуществляться миграция одной системы в другую и какой функционал при этом потеряют пользователи, а что куда из данных можно "смигрировать"
- Понять как определить неиспользуемый контент и придумать план по его удалению из системы (понятно, при помощи профильных специалистов)
У них в распоряжении есть архитекторы, DBA, программисты, метрики и т.д., а фишкой аналитика считается именно умение разбираться и анализировать требования.