Месяц в небе

[3eta]

После затянувшейся отправки Амазон извинился, и доставил новую книжку Инны Кузнецовой (karial) за 1 день. Так что выходные прошли как давно хотелось - на диване, с книжкой и ручкой для заметок по ходу.



Книга, разумеется, не только оправдала ожидания, но даже их превзошла - главы про борьбу со стрессом, мотивацию стали приятным сюрпризом. Но, разумеется, появились и новые вопросы, уже по прочтению. Например, когда логичнее всего совершать горизонтальный переход, чтобы не стать заложником узкой специальности?
Вообще идея горизонтальных перемещений для меня стала частично открытием. Я ее наблюдала на уровне наших директоров где-то с полгода назад, и наивно решила, что это вице-президент решила устроить ротацию, чтобы люди "не скучали" пока нет возможности повысить. Там натуральным образом народ по принципу хоровода по цепочке переместился в соседний отдел. А, оказывается, это обязательная практика. И только в России повышения преимущественно вертикальные или, в худшем случае, диагональные, - потому что карьерный рост в принципе более динамичный.

У меня было много догадок о том что и как работает для продвижения по карьерной лестнице, и какие-то предположения книга подтвердила, а вот какие-то придется пересмотреть. В частности, теперь я пытаюсь понять как же устроена у нас иерархия и матричная структура. Одно время я анализировала внутренние директорские вакансии и затем пришла к выводу, что работает следующая цепочка: Project Manager -> Program Manager -> Manager (уже с формальными подчиненными) -> Sr.Manager/Director. И, соответственно, следующей ступенькой для себя наметила позицию програм-менеджера. А несколько месяцев назад моя неформальная начальница обмолвилась, что нашему менеджеру нравятся мои аналитические навыки и та видит меня в роли аналитика. Добившись с ней встречи 1:1, я поинтересовалась и она объяснила, что по их меркам аналитик ничем не хуже програм менеджера, и в общем-то на обеих позициях требуются как аналитические навыки, так и умение управлять командой. А развитие и профессиональный рост определяются уровнем грейда, внутренней оценочной шкалой для постоянных сотрудников, и сложностью доверяемых проектов. У контрактников шкалы грейдов нет, поэтому весь расчет на то, что о твоих навыках в курсе твой непосредственный начальник.

В какой-то момент нам сообщили, что контрактники могут подчиняться только менеджеру, поэтому ветвистая структура отдела стала довольно прямолинейной, и наша формальная начальница стала неформальной. Теперь прошла новость, что будут уменьшать управленческую цепочку, хотят чтобы было не более 8 человек в иерархии от простого сотрудника до СЕО, и для того чтобы называться "менеджером", необходимо иметь не менее 8 фуллтаймеров в подчинении. Учитывая что соотношение фуллтаймеров в контракторам в компании примерно 1 к 4, то отдел должен быть довольно внушительным. При этом я пошла сегодня посмотреть структуру отдела маркетинга, в котором мне приглянулась директор в качестве потенциального ментора, - у нее в подчинении три "менеджера", у двоих из которых вообще нет подчиненных, а у одной - пяток контракторов и ни одного фуллтаймера. В общем, я поняла, что уже ничего не понимаю. Но надо разбираться. Потому что не понимая правил игры, трудно в нее выиграть.

Comments

[3eta.livejournal.com]

Ну, для этого их, опять же, нужно знать ;)